Empresas disfuncionais. Você trabalha em uma delas?

O termo gerência é louvado em muitas organizações, que acreditam lidar com algo “natural”. Curiosamente, a gerência clássica (1.0) surgiu para lidar com três problemas criados pela próprio sistema fabril de produção de bens do começo do século XX.

– Lacunas sociais criadas por hierarquias rígidas e necessidades  de “comando e controle”.

– Lacunas funcionais criadas pela montagem de silos de especialistas e necessidades de processsos, procedimentos e documentos.

– Lacunas temporais criadas por papéis especializados, estoques e filas e necessidades artificias de mecanismos de planejamento de tempo como gráficos de Gantt

Ou seja, os problemas que a gerência clássica resolvem não deveriam nem ao mesmo existir. São necessidades artificiais. A gerência clássica 1.0 é em essência complexidade acidental.

Muitas empresas de T.I. (ou que consomem T.I) se comportam nesse tipo de modelo. Temos um time especialistas de analistas de negócio (com um chefe), um time de desenvolvedores (com mais um chefe) e um time de analistas de testes (com mais um chefe), entre diversos outros times espalhados por andares das organizações. LacunasOrganizacionais

Este modelo abre a caixa de pandora e cria toda sorte de problemas, tais como:

  • Foco na função ao invés do foco no valor de negócio. Exemplos clássicos disso incluem: “Já escrevi o meu requisito. Terminei o meu trabalho. Graças a Deus!”; “Já codifiquei e agora alguém que teste este código dos infernos”. “Já testei e agora vou chamar o pessoal da sustentação para cuidar desta bomba”.
  • O pensamento “O inimigo está lá fora”. Exemplos incluem. “Este pessoal da produção é sistemático. Que povinho difícil” ou “O texto do analista de negócio está um lixo. Como vou conseguir produzir algo com isso?” ou “Que código lixo. Já encontrei 20 defeitos somente na parte da manhã. Vou entupir a caixa de email dele com erros!!”.
  • Foco na documentação excessiva. Como times estão separados fisicamente, não se conhecem e não se comunicam, eles acreditam que documentos longos e emails são as únicas formas de comunicação possíveis. Exemplos incluem especificações de 500, 1000 ou 8000 páginas.

Já vi um time que acreditou que a realidade foi capturada em um livro com 800 casos de uso, como se fosse a vontade divina. Depois de estocar os requisitos por dois anos e aguardar um longo edital, o gerente descobriu que mais de 70% dos requisitos não eram mais válidos. Se Robin fosse um desenvolvedor, ele diria: “Santa ingenuidade, Batman. Este gerente não sabia que requisitos em papel são como peixes fora da geladeira?”.

O combate a organizações disfuncionais

Não é fácil combater estas mazelas, mas métodos ágeis e disciplinados trabalham nas causas raízes destes problemas. Algumas ideias a respeito incluem:

  • Gerentes como mentores. A gerência 3.0 requer que gerentes sejam muito mais líderes orientadores do que seres que apenas sabem cobrar se o cronograma artificial de Gantt está em dia ou não. Estes líderes orientadores devem ajudar os times a resolver problemas, fornecer alternativas e desenvolver em seus liderados a capacidade crítica de resolver problemas, essencial a qualquer ser humano que trabalhe na indústria do conhecimento.
  • Times de produtos. Times devem ser orientados ao produtos de uma organização, devem incluir um conjunto de pessoas com habilidades complementares e necessárias para entregar um produto e devem trabalhar em fortíssima interação. Estes times devem ser compostos por especialistas-generalistas, i.e., por pessoas que sabem muito bem uma especialidade, mas que também podem fazer outros papéis se necessário e que também podem manter conversações com os seus pares. Estes times também devem trabalhar juntos e durante muito tempo, para criar entrosamento e excelência técnica. A proximidade física entre os membros do time é essencial também e deve ser buscada a todo custo.
  • Transparência. A gestão visual e o uso sistemático do conceito de pronto devem ser usados para promover a transparência entre times.
  • Melhoria contínua (até a perfeição). A prática Kaizen, também conhecida no Scrum como retrospectiva, lida com o contínuo aprendizado do que funcionou, do que deve melhorar e da sistematização de ações de melhoria.
  • Reconhecer a natureza orgânica e adaptativa da construção de softwares. Fazer softwares não é como fazer prédios. É muito mais como cuidar do desenvolvimento de uma planta, onde a inspeção e adaptação é um princípio fundamental.

E então? Como é a sua empresa? Compartilhe aqui as suas experiências sobre a gerência e o desempenho do seu time.


4 comentários

Berttony · 28 de abril de 2015 às 14:12

Onde trabalho é bem próximo da gerencia clássica. Setores muito separados, com chefes para regular as entregas. Assim gera muita documentação desnecessária e morosidade no processo de desenvolvento.

    Raquel · 8 de maio de 2015 às 20:16

    Sim, essa realidade ainda é muito comum, infelizmente.
    A pergunta de 1 milhão de dólares é: e o que você pode fazer para começar a transformar essa realidade? 😉
    Todos podemos ser agentes de mudanças incríveis, com dimensões que, às vezes, nem conseguimos imaginar. Mas para isso precisamos acreditar, começar e persistir!
    O seu comentário já demonstra, para mim, um primeiro passo!
    Se precisar de apoio, conte conosco! =)
    Abs!

Henrique Lobo Weissmann · 28 de abril de 2015 às 10:02

Excelente post!

» O fabuloso futuro das áreas de testes · 5 de maio de 2015 às 02:16

[…] existirão nas empresas disfuncionais e que aguardam a lenta morte da baixa produtividade nos seus projetos. Mas irão certamente […]

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